Китай и Россия обречены на совместную жизнь

28-11-2018

На минувшей неделе прошли встречи президента России Дмитрия Медведева с председателем Китайской Народной Республики Ху Цзиньтао. Состоялись они на фоне резких изменений в экономической сфере. Китай сейчас стремительно становится все более важным партнером России, оба государства ставят перед собой схожие задачи по преодолению кризиса, а корпорации двух стран испытывают похожие проблемы выхода на внешние рынки.

В условиях резкого падения внешнеторгового оборота России роль Китая в его структуре стала более значимой. В январе-апреле 2009 года внешнеторговый оборот России снизился почти на половину — до 131,9 млрд долларов. В результате, Китай, объем торговли с которым за этот период составил 10,7 млрд долларов, вышел на первое место среди внешнеторговых партнеров России (в 2008 году он составил 55 млрд долларов) и оттеснил на вторую позицию долгие годы лидировавшую по этому показателю Германию (68 млрд евро в 2008 году), оборот с которой составил только 10 млрд долларов.

В дальнейшем значение Китая, одновременно с ростом его экономической мощи, будет только нарастать. По итогом своих переговоров с лидером Ху Цзиньтао президент России Дмитрий Медведев оценил российско-китайские отношения как хорошие и сообщил, что новые договоренности между странами в нефтегазовой сфере позволят реализовать сделку между двумя странами в общей сложности на 100 млрд долларов.

Как констатировал в четверг в Москве на заседании российско-китайского делового совета советник президента Аркадий Дворкович, Россия и Китай в условиях кризиса ставят схожие задачи развитии внутреннего рынка, стимулирования спроса и увеличения инвестиций. Комментируя итоги переговоров, Дворкович заявил, что Китай и Россия имеют близкие позиции по многим вопросам, в том числе по путям преодоления последствий мирового экономического кризиса. «В случае для России и Китая ключом к решению проблем является развитие внутренней экономики, внутреннего спроса и увеличения инвестиций», — отметил он.

При этом Дворкович считает, что страны готовы к совместному развитию сотрудничества на всех уровнях, несмотря на то, что в некоторых сферах Россия и Китай выступают конкурирующими странами.

И действительно, хотя возможности России — как поставщика ресурсов — и Китая, как их потребителя удачно дополняют друг друга, лидерам двух государств не удалось снять все проблемы в нефтегазовой сфере, прежде всего из-за нежелания Китая платить релевантную цену за доступ к этим ресурсам. А перечень сфер, где могут возникнуть не только взаимные экономические трения, но и, потенциально, межстрановые противоречия, действительно, достаточно широк.

Впрочем, эксперты отмечают, что несмотря на разный вес и структуру экономик двух государств, определенная схожесть проявляется даже в развитии бизнеса компаний России и Китая. В частности, это проявляется в том, что крупные компании двух стран сравнительно недавно стали играть более значимую роль на международной арене, где до сих пор безраздельно доминировали транснациональные компании (ТНК) других, в основном западных государств. При этом и российские, и китайские компании сталкиваются с одинаковыми проблемами роста при завоевании доли на рынках.

По данным исследования, проведенного Институтом исследования быстроразвивающихся рынков «Сколково» (SKOLKOVO Institute for Emerging Market Studies), на фоне глобального экономического кризиса транснациональные корпорации из развивающихся стран являются и «жертвами» собственного успеха, и победителями, превзошедшими конкурентов. Анализ кейсов 92 китайских и 55 российских транснациональных компаний показал, что хотя финансовый кризис и падение спроса серьезно отразились на их деятельности, однако большинство из них выдержали испытания и смогли по меньшей мере предотвратить развал своей недавно созданной международной структуры. Однако на сегодня еще трудно прогнозировать, смогут ли они управлять накопленными активами последовательно и эффективно. Перед ними встает множество серьезных задач, одни из которых связаны со страновыми факторами, другие вызваны культурными различиями, третьи — относительным недостатком опыта управления межнациональной структурой.

В частности, было выявлено шесть «основных трудностей», от успеха преодоления которых зависит международное будущее китайских и российских ТНК. Во-первых, во многих крупных компаниях, как в Китае, так и в России, сохранились бюрократические структуры, оставшиеся со времен государственной собственности и создающие серьезные сложности для выхода на международные рынки. Например, одна из крупнейших нефтедобывающих компаний в Китае — Sinopec — состоит из двенадцати крупных региональных подразделений. Поскольку эти подразделения преследовали разные политические и экономические интересы, они и на международный рынок выходили по-отдельности, в результате чего возникло множество дублирующих инвестиционных проектов и началось «поедание» ими друг друга. В конце концов, компании пришлось в 2003 году создать международное бизнес-подразделение и возложить на него обязанности по управлению всей международной деятельностью.

Другой пример — «Лаборатория Касперского». Много лет эта российская компания пыталась выйти на зарубежные рынки с помощью торговых представителей, сохраняя при этом неэффективную горизонтальную структуру, характерную для начинающего семейного бизнеса. «Старая структура не была масштабируема, и в этом был ее главный недостаток», — объяснял основатель компании Евгений Касперский в конце 2007 года, когда компания решила, наконец, провести радикальную реорганизацию.

Поэтому, как полагают эксперты «Сколково», сегодня транснациональным компаниям следует создавать масштабируемую структуру, а также разделять ответственность локальных офисов и корпоративного центра — это позволяет отделить стратегические функции от операционных.

Второе «слабое звено» транснациональных корпораций в процессе управления зарубежными подразделениями — неэффективная передача знаний и опыта. В последние годы целью международных инвестиций для многих китайских и российских компаний было приобретение новых знаний. Это связано в основном с тем, что совместные предприятия не дают ожидаемого эффекта: хотя иностранные компании заинтересованы в выходе на новые рынки в обмен на технологии, многие из них неохотно делятся ключевыми знаниями со своими партнерами из развивающихся стран. Так, например, несмотря на то, что у компании SAIC есть совместные предприятия с концернами GM и Volkswagen, основные детали их совместной продукции приходится импортировать. Поэтому компания SAIC прибрела корейский концерн SsangYong, чтобы получить такие технологии, как, например, гибридные двигатели.

Однако далеко не все преимущества таких приобретений (и даже создания за рубежом научно-исследовательских центров) удается материализовать. Причины тому — культурные различия и сложность процесса управления знаниями.

И хотя накопленные в зарубежной дочерней компании знания сложно получить, но это не самая большая проблема. Чтобы эффективно применять эти знания и интегрировать их в свою структуру, должна измениться сама организация и передача знаний часто требует серьезных усилий по изменению процесса уравления знаниями в компании-«источнике».

Так, российский концерн «Тракторные заводы» (CTP) столкнулся с этой проблемой после приобретения датской компании Silvatec, занимающейся производством лесотехнического оборудования. Основной целью сделки было расширение производства комбайнов и тракторов Silvatec и их адаптация к российскому рынку. Но оказалось, что проектирование в компании Silvatec осуществлялось несистематически и документировалось по мере необходимости. «Каждый из датских комбайнов можно было считать уникальным», — признавался в 2008 году президент CTP Михаил Болотин. Поэтому прежде чем концерн начал получать пользу от исследовательских наработок своей новой дочерней компании, ему пришлось стандартизировать в ней все процессы и разобраться с технической документацией.

Среди других операционных трудностей, озвученных в исследовании «Сколково», — недостаток подготовленных кадров, урегулирование трудовых отношений и политические и законодательные риски, а также низкая узнаваемость бренда.

Несмотря на изобилие рабочей силы, многие ТНК из Китая и России считают одной из причин, тормозящих международное развитие, нехватку квалифицированного персонала. Корпорация Hisense, крупный производитель бытовой электроники, считает основным препятствием для международной деятельности именно кадровую проблему. Один из крупнейших в мире производителей мужской одежды, корпорация Youngor, ищет специалистов по дизайну и сбыту по всему миру. Корпорация TCL, еще один крупный производитель электронной бытовой техники, вышла на американский и европейский рынки серией крупных поглощений, имея менее 5% сотрудников, способных руководить международным бизнесом.

Антон Телегин, коммерческий директор ведущей в странах СНГ российской телекоммуникационной компании «Вымпелком», также считает, что именно человеческие ресурсы являются ключевой потребностью при осуществлении компаниями деятельности за рубежом.

Кадровые проблемы, заключаются и в том, что трудовые отношения в каждой стране имеют свою специфику. Пытаясь снизить затраты на персонал в чужой стране, многие ТНК сталкивались с различными сложностями. Так, попытавшись уволить 400 сотрудников в Чехии, российская компания Sitronics понесла дополнительные убытки из-за особенностей местного законодательства. А крупнейший российский производитель алюминия, группа «Русал», столкнулась со множеством проблем, пытаясь применить за рубежом проверенную стратегию аутсорсинга неключевых видов деятельности и сокращения затрат на персонал.

Ни в России, ни в Китае нет большого опыта работы с профсоюзами, поэтому, столкнувшись с мощными трудовыми организациями, многие ТНК оказываются неготовыми к диалогу. На заводе «Русала» в Гвинее профсоюзы организовали забастовку, требуя, чтобы компания вдвое повысила зарплаты в разгар тяжелого кризиса, несмотря на то, что компания уже обеспечила значительную социальную инфраструктуру. На европейском рынке практически каждое предприятие ТНК из развивающихся стран сталкивается с проблемами с профсоюзами.

И Китай, и Россия входят на сегодняшний день в десятку крупнейших мировых экспортеров, однако у компаний обеих стран немного известных международных брендов.

В частности, несмотря на неоспоримый статус Китая как «мировой фабрики», на многих рынках китайские бренды все еще очень слабы. Совсем недавно это подтвердил китайский автопроизводитель Chery. Готовясь к выходу на мексиканский рынок, компания решила «прощупать почву» с помощью местной консультационной фирмы. Сначала, пока фирма скрывала логотипы и символику компании, местные респонденты давали положительную оценку продукции и предлагали высокую цену. Затем, как только экспериментаторы открыли логотип Chery, отношение потенциальных потребителей изменилось, а цена значительно снизилась. Фраза «Сделано в Китае» все еще ассоциируется с низкими затратами, невысоким качеством и малой производительностью.

Однако для достижения успеха на международном рынке компаниям необходимо овладеть искусством создания бренда. Но простое приобретение известного бренда, как показывает практика, не поможет. Создать же новый бренд на сформировавшемся рынке, например, в Северной Америке, просто нереально. Для этого не хватит финансовых потоков, считает Винсент Ян (Vincent Yan), финансовый директор совместного с Thomson предприятия китайской компании TCL. Поэтому во многих отраслях, где рыночная стратегия имеет первостепенное значение, важно правильно выбрать «поле боя», на котором изначальные недостатки будут не так важны. Потребители на рынках развивающихся стран часто не так преданны известным брендам, а кроме того, более восприимчивы к цене, что, несомненно, является преимуществом для производителей с низкими затратами.